نکات کلیدی:

• به یاد داشتن موضوعات کلیدی باعث استفاده مؤثرتر از چابک می‌شود؛ این موضوعات با هم ترکیب می‌شوند و بسیاری از افراد آن را ذهنیت چابک می‌نامند.
• تعریف دقیق اصطلاح “ذهنیت چابک” مشکل است. بسیاری از افراد چابک این اصطلاح را استفاده می‌کنند، اما نمی‌توانند آن را به دقت تعریف کنند.
• من پیشنهاد می‌دهم که ذهنیت چابک شامل موضوعات زیر باشد: احترام، همکاری، چرخه‌های بهبود و یادگیری، افتخار به مالکیت، تمرکز بر ارائه ارزش و قابلیت سازگاری با تغییر.
• تیم‌ها می‌توانند از روش‌های چابک بدون داشتن ذهنیت چابک استفاده کنند. اما ذهنیت چابک، این موضوعات، تبدیل گروه‌ها به تیم‌های با عملکرد بالا کرده و نتایج شگفت‌انگیزی را برای مشتریان خود ارائه می‌دهد.
• شناسایی نحوه تغذیه و تربیت ذهنیت چابک را مشخص کنید.

اگر یک مدیر اجرایی که در مورد چابک هیچ چیز نمی‌داند، شما را در یک مراسم شرکتی بپرسد که چه معنایی دارد داشتن “ذهنیت چابک”، آیا می‌توانید قبل از اینکه آخرین قاشق را از لیوان خود بخورد و دور بزند، آن را تعریف کنید – و آیا به اندازه کافی واضح باشد تا حتی اگر این شراب دوم او باشد همچنان در ذهنش جا بیفتد؟ چه چیزهایی را در آن شامل می‌شود و چگونه نیاز به تربیت این ذهنیت را بیان می‌کنید؟ من خودم به چالش کشیده‌ام تا این خلاصه را پیدا کنم و اینجا سفر خودم و نتایج نهایی را به اشتراک بگذارم.

در طی مسیر حرفه‌ای‌ام به عنوان یک توسعه‌دهنده و مدیر اسکرام، با تیم‌ها و سازمان‌های مختلفی کار کرده و در جلسات و کنفرانس‌های متنوعی شرکت کرده‌ام. بسیاری از بارها، اهمیت “ذهنیت چابک” را شنیده‌ام. حتی خودم نیز از این عبارت استفاده کرده‌ام. اما هنگامی که به تعریف دقیق و واضحی از آن فکر می‌کنم، به مشکل برمی‌خورم. می‌فهمم، اما به اندازه کافی خوب نمی‌فهمم که بتوانم آن را برای دیگران تعریف کنم. این یک مشکل است. با تیم‌هایی کار کرده‌ام که فرآیند اسکرام را به اندازه کافی درک می‌کنند و حتی برخی از اصول چابک را نیز می‌فهمند، اما ذهنیت مورد نیاز وجود ندارد، بنابراین معمولاً آموزش و مشاوره من به این مسئله تمرکز می‌کند. اصلاح ذهنیت به معنای واقعی، تیم‌ها را به عملکرد بالا و سطحی از عملکرد که کن بلانچارد و لیسا آدکین هر دو با اصطلاحاتی مانند “بهره‌وری بهینه”، دستیابی به “نتایج شگفت‌انگیز” و “یک تیم که هر کاری را می‌تواند انجام دهد” توصیف می‌کنند، منتقل می‌کند.

تا حدی، ذهنیت چابک به نظر می‌رسد که به سادگی باید: “مجموعه نگرش‌ها و باورهایی است که محیط کاری چابک را پشتیبانی می‌کند، تا تیم‌ها به عملکرد بالا برسند.” این کافی است. اما بسیار کمیتی است. این خیلی ابهام‌زاست تا بتواند راهنمایی کند که چگونه به آن حالت برسید یا فقط وضعیت فعلی را ارزیابی کرده و اهداف بهبود را تعیین کند.

یکی از مربیان من به من چالش داد که آماده باشم یک اصطلاح چابک (یا اسکرام) را در کمتر از ۳۰ ثانیه تعریف کنم، بدون استفاده از کلمه “چابک” یا دیگر اصطلاحات مشابه. او به این شکل گفت: “فرض کنید یک مدیر اجرایی جدید در شرکت شما شروع به کار کرده و با شما در آسانسور به پایین می‌رود. او از شما می‌خواهد یک مفهومی را تعریف کنید که ما در جامعه چابک به عنوان مسلمه می‌پذیریم. چگونه آن را تعریف می‌کنید؟” بنابراین، تعریف ذهنیت چابک در آسانسور نمی‌تواند فقط “مجموعه نگرش‌هایی که محیط کاری چابک را پشتیبانی می‌کند” باشد. باید بیشتر باشد، به ویژه اگر این مدیر واقعاً چابک را نفهمد. در غیر این صورت، او به آرامی سر خود را خواهد گرفت و تعجب می‌کند که مربی چابک و به طور کلی چابک چه ارزشی به شرکت می‌آورد.

به طور قطع، می‌توان به میانیفستو و اصول ارجاع داد. ممکن است بتوانم همه این‌ها را در ۳۰ ثانیه خلاصه کنم. اما پایه‌های چابک به افتخار جف ساترلند و کن شوبر چگونه است؟ مفاهیم مرکزی اسکرام الیستر کاکبرن؟ علاوه بر این، آثار تأثیرگذار خارج از جامعه چابک و توصیف اینکه چه چیزی محیط کاری عالی را تشکیل می‌دهد و چرا کارکنان در چنین محیط‌هایی مشتاق به کار هستند. کتاب “پنجره” دن پینک، بحث کتابهای کارول دوک در مورد ذهنیت رشد، داستان‌های پاتریک لنسیونی، مفاهیم پشت سبک‌های رهبری، و کتابها و بازی‌های جورگن آپلو در مورد مدیریت به ذهن می‌رسد.

پیشنهاد می‌کنم:

ذهنیت چابک مجموعه نگرش‌هایی است که محیط کاری چابک را پشتیبانی می‌کند. این شامل احترام، همکاری، چرخه‌های بهبود و یادگیری مداوم، افتخار به مالکیت، تمرکز بر ارائه ارزش و قابلیت سازگاری با تغییر می‌شود. این ذهنیت برای تربیت تیم‌های با عملکرد بالا ضروری است، که به نوبه خود ارزش‌های فوق‌العاده را برای مشتریان خود ایجاد می‌کنند.

حالا، اگر این مدیر که با او صحبت می‌کردید، به اطلاعات بیشتری نیاز داشت، شما ممکن است عمق بیشتری در مورد این ویژگی‌ها یا نگرش‌ها ارائه دهید:

• احترام

بیشترین تیم‌ها نیاز به شروع با احترام به هم‌تیمی‌های خود دارند. در سطح سازمانی، احترام به همکاران در تمام سطوح سازمان، مشتری و محصول نیز کلیدی برای حفظ محیط کاری مناسب است.

• همکاری

با سیستم‌های پیچیده‌تری که ساخته می‌شوند و در نتیجه حل مسائل پیچیده‌تر، هیچ فردی قادر به نگه‌داشتن تمام اطلاعات مورد نیاز در ذهن خود برای انجام یک وظیفه نیست. به علاوه، کار با بخش‌های دیگر سازمان به شکل همکاری کاهش تعداد تحویل‌های لازم برای تحویل را به همراه دارد. تسهیل همکاری از طریق ابزارها، فضای اداری و اصول رفتاری می‌تواند کیفیت و تعداد مذاکرات همکاری را بهبود بخشد.

• چرخه بهبود

هیچ فرآیندی نباید به سنگ می‌خورد. همیشه فضایی برای بهبود وجود دارد. یک سازمانی که این نوع رفتار را پشتیبانی می‌کند، نگه‌داشتن دستورات اجرایی را به صورت خفیفی دارد.

• چرخه یادگیری

اجازه دادن به افراد برای امتحان چیزهای جدید، و بله، ممکن است شکست هم بیاورند، به کارکنان فرصتی برای یادگیری و بهبود خود می‌دهد. افراد نباید به خاطر اشتباهات تنبیه شوند، بلکه به دلیل پشتیبانی از افراد برای انجام ریسک‌ها و افزایش دانش گروه.

• افتخار به مالکیت

حتی اگر هیچ فردی مالک یک قسمت خاص از کد نباشد، افتخار به آنچه تحویل داده می‌شود، انگیزه برای تحویل کار با کیفیت بالا را افزایش می‌دهد.

• تمرکز بر ارائه ارزش

اصلی‌ترین نکته تیم چابک ارائه ارزش به مشتری است. تیم باید بتواند بر روی آنچه در هر لحظه از ارزش بیشتری است تمرکز کند و با اطمینان از اینکه دیگران در سازمان (مدیران و مدیران اسکرام، به عنوان مثال) در خرد کردن موانع کمک می‌کنند.

• قابلیت سازگاری با تغییر

اگر مشتری دو ساعت پس از یک ملاقات تماس کند و تغییراتی را می‌خواهد، سازمان با آن همراه می‌شود. هر فرآیندی برای مدیریت این تغییر نباید مانع تغییر باشد.

این ذهنیت محیطی است که در آن تیم‌های چابک شکوفا می‌شوند. این یک پیش‌نیاز برای انتقال به چابک نیست و حتی برای یک تیم چابک عملکردی نیاز نیست. اما اگر این ذهنیت کشته و تغذیه شود، سرزنش‌ها بازدید کنند یا پس از انتقال به چابک، تیم‌ها (و به طور نتیجه شرکت) نتایج شگفت‌انگیزی تجربه خواهند کرد – کارکنان خوشحالی که ارزش عالی را ارائه می‌دهند و مشتریان را با نتایج خود خوشحال می‌کنند.

من با تیم‌هایی کار کرده‌ام که در آن‌ها ذهنیت چابک همچون هوایی طبیعی بوده است. حداقل این گونه به نظر می‌آمد که به عنوان یک توسعه‌دهنده در تیم‌هایی که این ویژگی‌ها را دارند، به من ظاهر می‌شد. به تصویر می‌کشم که رهبران این تیم‌ها در ذهن خود وضعیت مطلوبی را داشتند. به عنوان اعضای تیم در روزهای خود عمل می‌کردند، کلمات کوچکی از تشویق و تقدیر برای رشد رفتارهایی که این تم‌ها را نشان می‌دهند (“همکاری عالی، دوستان! چیز دیگری هم دارید؟”). به همین شکل، وقتی رفتارها به خلاف این ذهنیت بود، آن‌ها ترکیب می‌شدند (“فقط یک گفتگوی همزمان داشته باشیم، لطفاً. به این ترتیب، دیدگاه هر شخص ارجاع می‌شود.”). با استفاده از این سیستم از تقریب متوالی، تیم به عنوان پاداش به رشد در مجموعه رفتارها – همواره به سمت ذهنیت چابک – و به عنوان ترکیب به رفتارهایی که ویژگی‌های ذهنیت را نشان نمی‌دهند، تشویق و ترکیب می‌شدند.

به عنوان یک مربی چابک، هنوز هم در حال یادگیری هستم که چگونه به تصویب مرتبتوانیم. همچنین در حال یادگیری هستم که به سادگی به اشتراک گذاری دیدگاه تقویت آن را معنا دارتر می‌کند. جلب توجه به فرهنگ (فعلی و آینده) تیم، تغییر رفتار را ایجاد می‌کند. در یک تبادل کوتاه با یک توسعه‌دهنده کم‌صدا، من آمد به این موضوع که می‌خواهم اطمینان حاصل کنم که فرهنگ تیم به گونه‌ای است که او احساس راحتی در بیان نظر خود دارد (بنابراین حمایت از احترام، همکاری و احتمالاً قابلیت تغییر). او کمی شگفت‌زده شد و گفت که در یک شرکت که فرهنگ به صورت آگاهانه مدیریت نمی‌شود، کار نکرده است. با این حال، در عرض چند روز، متوجه شدم که واقعاً بیشتر صحبت می‌کند و ایده‌های خود را به اشتراک می‌گذارد. من فقط فرهنگ موجود را و نقشه‌های ما برای آن به او نشان داده بودم.

چه مراحل کوچکی می‌توانید امروز بردارید تا به ذهنیت چابک نزدیک‌تر شوید؟ کجا می‌توانید دیدگاه خود را از فرهنگ کاری عالی به اشتراک بگذارید؟ کجا می‌توانید تقدیر از رفتارهایی که با ذهنیت چابک مطابقت دارند، ارائه دهید؟

درباره نویسنده:

سوزان مکینتاش یک مربی چابک و استاد اسکرام است. او یک معلم و مشاور سابق است و به عملیات چابک جذب شده است، به ویژه آموزش و مدیریت تغییری که بخشی از تحولات است. او شباهت‌هایی به بهبود فرهنگ محیط کاری در تجربه‌های متنوع خود در تئاتر و رقص، یوگا، برنامه‌نویسی و پرورش کودکان پیدا کرده است. سوزان یک شرکت‌کننده فعال در جامعه چابک در دنور، کلرادو است.